controllo di gestione
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Come effettuare accuratamente e scientificamente il controllo di gestione nelle aziende sanitarie.

La tutela del diritto alla salute, sancito dall’art. 32 della Costituzione, vede un momento di svolta, con l’emanazione della Legge n. 833 del 23 dicembre del 1978, che ha istituito il Servizio Sanitario Nazionale, e con i successivi interventi di riforma previsti dal Decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502 – riforma bis – e dal successivo Decreto legislativo n. 229 del 19 giugno 1999 – riforma ter.

Con la riforma del 1992 vengono introdotti principi innovativi, in cui il primo mutamento di rilievo può essere individuato nel processo di decentramento della responsabilità istituzionale al livello regionale e del finanziamento e dell’organizzazione dei servizi sanitari.

Il sistema di finanziamento del SSN, fonte di grandi critiche perché ritenuto una delle principali cause di inefficienze e sprechi, oltre che responsabile della crescita a dismisura della spesa per la Sanità, (spesso, il primo taglio di spesa si fa proprio sulla salute!!) si basa su una prima distribuzione delle risorse finanziarie dallo Stato alle Regioni, sulla base della spesa storica e della quota capitaria, e poi da queste alle USL, sulla base di criteri regionali, per poi prevedere, in un secondo momento, due fasi di ripiano per gli eventuali disavanzi tra spesa effettiva e fabbisogno previsto.

L’art 5 del D. Lgs. 502/92.

L’art 5 del D. Lgs. 502/92 infatti parla di:

  • Applicazione della contabilità economico-finanziaria
  • Adozione bilancio economico pluriennale di previsione e bilancio economico preventivo annuale
  • Tenuta contabilità analitica per centri di costo
  • Obbligo pubblicità risultati economici
  • Piano di valorizzazione del patrimonio
  • Uniformità di confronto delle voci annuali e pluriennali da parte del Ministero
  • Soppressione della contabilità finanziaria.

Solo con il successivo D.Lgs. 56/2000 di attuazione del “federalismo fiscale”, nell’ambito degli interventi di razionalizzazione del sistema fiscale, vengono introdotte una serie di importanti innovazioni nella finanza delle regioni a statuto ordinario, tra cui l’abolizione del Fondo Sanitario Nazionale e la nascita di un “fondo perequativo nazionale” destinato alla realizzazione degli obiettivi di solidarietà interregionale.

Conseguenze del D.Lgs. 56/2000.

Il mutamento sopra delineato ha messo in crisi il tradizionale modello organizzativo delle Unità sanitarie locali, di tipo specialistico-funzionale, articolato su pochi livelli gerarchici e su un ampio numero di unità organizzative (divisioni, unità operative distrettuali, servizi) caratterizzate da elevata discrezionalità operativa.

Il superamento del modello tradizionale ha segnato il passaggio da criteri di aggregazione delle attività basati sulla omogeneità tecnica a criteri di aggregazione delle attività basati sull’identificabilità dei risultati.

Con il D.Lgs. 77/95 viene per la prima volta introdotto il Controllo di Gestione degli Enti Locali e, infine, con il D.Lgs. 286/99, avente per oggetto “Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche (PA)”, che si delineano le caratteristiche strutturali del sistema di controllo di gestione.

Controllo di Gestione: cosa definisce la PA?

Ai fini del Controllo di Gestione, come descritto al comma 1 dell’articolo 4 (D.Lgs 286/99), ciascuna PA definisce:

  1. l’unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del CdG;
  2. le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa;
  3. le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei responsabili;
  4. l’insieme dei prodotti e delle finalità dell’azione amministrativa, con riferimento all’intera amministrazione o a singole unità organizzative;
  5. le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti;
  6. gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità;
  7. la frequenza di rilevazione delle informazioni.

I sistemi di programmazione e controllo di gestione nascono con una finalità ben precisa:

  • orientare i comportamenti degli operatori verso il perseguimento degli obiettivi (efficacia)
  • mediante il miglior impiego possibile delle risorse a disposizione (efficienza).

Il sistema di controllo di gestione rappresenta ciò che nella dottrina economico–aziendale è definito come sistema direzionale o meccanismo operativo.

Questo significa che il controllo è un insieme di principi, regole e strumenti messi a disposizione della direzione per prendere decisioni corrette in rapporto agli obiettivi prefissati.

Processo di controllo: momenti essenziali.

Il processo di controllo può essere scorporato in tre momenti essenziali:

  • formulazione degli obiettivi e programmi;
  • verifica sistematica della realizzazione dei programmi e del raggiungimento degli obiettivi prefissati;
  • individuazione di eventuali provvedimenti correttivi necessari in caso di disfunzioni gestionali.

Nel processo si definiscono pertanto:

  • obiettivi (dove voglio arrivare)
  • risorse
  • struttura organizzativa, ovvero le parti dell’organizzazione a cui associare le responsabilità economiche.

Tra le tante definizioni possibili di controllo di gestione, Marzio Scheggi adotta quella del controllo di gestione come un “insieme integrato e coordinato di criteri, strumenti, procedure finalizzati ad attivare un processo iterativo di programmazione degli obiettivi da conseguire e di verifica della rispondenza dell’andamento gestionale rispetto agli obiettivi prefissati, finalizzato a consentire ad una organizzazione di conseguire i propri obiettivi con la massima efficacia e con la massima efficienza possibili”.

Il controllo di gestione non è un fatto contabile, ma un processo decisionale, uno strumento di guida dell’organizzazione.

Controllo di Gestione: l’opinione di Mario Del Vecchio.

Per Mario Del Vecchio i sistemi di controllo di gestione sono strutture complesse dotate di una specifica funzione, che è quella di guida dei comportamenti aziendali.

L’obiettivo centrale dell’unità operativa controllo di gestione deve essere quello di supportare la direzione aziendale, nella gestione dell’intero processo di programmazione e controllo, nelle diverse fasi in cui esso si articola:

  • predisposizione del piano strategico triennale
  • predisposizion del documento di direttive che costituisce il raccordo tra pianificazione triennale e programmazione annuale e l’input per la formulazione delle proposte di budget che devono essere presentate alla direzione generale
  • predisposizione delle proposte di budget
  • valutazione delle proposte di budget sotto il profilo della coerenza rispetto alle direttive della direzione generale nonché della compatibilità rispetto alle risorse disponibili
  • negoziazione delle proposte di budget
  • approvazione delle proposte di budget e consolidamento delle stesse nel budget generale aziendale (per componenti di costo e ricavo e per articolazioni organizzative aziendali)
  • progettazione ed implementazione del sistema di reporting a supporto del processo di programmazione e controllo finalizzato a consentire una sistematica rilevazione dei costi e dei ricavi relativi alle diverse articolazioni aziendali (contabilità per centri di costo), costi e ricavi che rapportati ad una serie di dati relativi alle risorse disponibili ed alle prestazioni erogate consentano valutazioni di efficienza ed economicità;
  • progettazione e sviluppo di specifici approfondimenti aventi per obiettivo valutazioni di efficienza, efficacia ed economicità;.

L’impianto complessivo del sistema di controllo di gestione deve realizzare una effettiva integrazione delle diverse componenti che operano all’interno dell’azienda sanitaria, superando la tendenza, alla verticalizzazione dei processi, alla compartimentalizzazione degli interventi. Questa integrazione appare precondizione affinché il sistema di controllo direzionale esplichi tutte le potenzialità in esso insite, valorizzando in modo ottimale tutte le competenze, le intuizioni, le sensibilità di cui l’azienda al suo interno dispone.

Sistema Informativo Contabile.

Il Sistema Informativo Contabile è quel sistema che supporta i processi decisionali e di apprendimento per ottenere una gestione aziendale improntata a professionalità e al coordinamento in vista degli obiettivi aziendali.

Gli obblighi contabili, per norme di legge (Codice Civile, Libro Quinto “Del Lavoro”, Titolo V “Delle Società”, Capo V “Della società per azioni”, Sezione IX “Del Bilancio”, Artt. 2423-2435-bis) e per norme fiscali, sono tre:

  • Contabilità Speciale (Contabilità imposta all’azienda che abbia un’attività industriale o commerciale, con beni in entrata e in uscita. E’ la contabilità di magazzino ed è imposta per motivi fiscali).
  • Contabilità Generale (La contabilità ufficiale imposta da norme di legge. In corso d’anno, a mano a mano che si verificano degli eventi, la contabilità generale ne rileva gli effetti, sotto due punti di vista:
  1. A) FINANZIARIO crediti/debiti e moneta (MONETARIO solo moneta)
  2. B) ECONOMICO costi/ricavi.
  • Bilancio di Esercizio Permette di valutare l’attività nell’arco temporale di un anno (esercizio), trasformando anche quei costi per definizioni pluriennali in costi di esercizio.

Obiettivi del controllo di gestione.

Tra gli obiettivi del controllo di gestione si possono annoverare:

  • Assicurare la progettazione e la gestione del controllo direzionale con particolare riferimento al processo di budget e relativo reporting, e all’analisi degli scostamenti attraverso una costante interrelazione con i referenti delle strutture gestionali aziendali;
  • Predisporre l’analisi economica dei processi produttivi favorendo il confronto nel tempo e nello spazio;
  • Predisporre valutazioni sui costi di produzione delle specifiche prestazioni sanitarie e di supporto;
  • Concorrere, con altre funzioni di supporto, alla valutazione dei risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati;
  • Svolgere analisi economiche sul grado di equità distributiva nel sistema di allocazione delle risorse tra popolazioni ed ambiti territoriali, sul rapporto tra livelli di finanziamento regionali e costi di produzione per livelli assistenziali.