Il coordinatore infermieristico: tra leadership e carenza di organico.

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Nelle aziende sanitarie la figura del coordinatore vive una costante ambivalenza: viene definito leader quando si tratta di motivare il personale e capro espiatorio quando qualcosa non va. Tuttavia, quando avanzano richieste di nuovi organici, strumenti adeguati o maggiore autonomia decisionale, il suo ruolo viene ridimensionato a semplice redattore di turni.

Lo studio è stato effettuato dal gruppo di ricerca dell’Università degli Studi di Roma Tor Vergata e del rispettivo Policlinico, e tra gli autori principali figura il ricercatore e infermiere Valerio Della Bella. La ricerca è stata pubblicata sulla prestigiosa rivista scientifica internazionale Journal of Advanced Nursing.

Un recente studio multicentrico italiano, condotto in 25 ospedali su un campione di 2.349 infermieri distribuiti in 158 reparti, offre spunti di riflessione significativi. Emerge che nei reparti in cui gli infermieri percepiscono una forte leadership etica si registrano, di riflesso, minori carichi di lavoro percepiti e una riduzione dei conflitti. Poiché il carico lavorativo è direttamente correlato a esiti clinici negativi come cadute accidentali, lesioni da pressione e mortalità, i ricercatori evidenziano una possibile connessione indiretta tra lo stile di gestione del coordinatore e la sicurezza del paziente.

Si tratta tuttavia di dati che richiedono cautela: essendo uno studio di natura trasversale, evidenzia delle correlazioni ma non stabilisce un nesso di causa-effetto. Non dimostra cioè che un coordinatore eticamente impeccabile basti, da solo, a ridurre gli eventi avversi e, soprattutto, non prova che le doti di leadership possano compensare in modo strutturale la carenza cronica di personale.

L’indagine ribadisce comunque un aspetto cruciale spesso trascurato dalla governance sanitaria: il middle management non è un mero ingranaggio burocratico. È l’anello di congiunzione in cui le linee guida strategiche si traducono in carichi di lavoro equi, priorità condivise, comunicazione trasparente e tutela del team. Un coordinatore capace di motivare le scelte, assegnare i compiti con equità, ascoltare le criticità e mediare i conflitti riesce ad alleggerire quel peso organizzativo che va a sommarsi alla già gravosa pressione clinica.

Non tutto lo stress lavorativo, infatti, è legato unicamente al numero di pazienti in reparto. A pesare sono anche l’imprevedibilità dei turni, le continue interruzioni, la disuguaglianza nella distribuzione delle mansioni, la confusione sui ruoli, il ricorso costante a sostituzioni e la percezione di decisioni arbitrarie o incomprensibili. È proprio su queste variabili che un buon coordinamento può fare la differenza.

Ridurre però questa dinamica a un semplice slogan motivazionale sarebbe fuorviante. Se gli organici infermieristici e di supporto sono insufficienti, nessuna leadership potrà mai generare ore di assistenza dal nulla. Quando il rapporto numerico tra operatori e pazienti è critico, il coordinatore può al massimo redistribuire il rischio in modo più equilibrato, ma non può azzerarlo. Pretendere che ci riesca significa celebrarlo a parole per poi lasciarlo solo nei fatti.

Le direzioni aziendali dovrebbero invece cogliere questi dati per investire concretamente sulla figura del coordinatore: introducendo selezioni basate su reali competenze relazionali e gestionali, garantendo percorsi di formazione continua, fornendo dati aggiornati sui carichi di lavoro e sugli esiti, e concedendo vera autonomia nella gestione delle risorse. Inoltre, i criteri di valutazione dei coordinatori dovrebbero concentrarsi sul clima organizzativo, sulla stabilità dell’équipe, sulla gestione delle criticità e sulla qualità dell’assistenza, andando ben oltre il semplice controllo delle ferie residue, degli straordinari o della quadratura dei turni.

È inoltre fondamentale tracciare una linea di demarcazione netta tra ciò che compete alla leadership di reparto e ciò che spetta alla direzione strategica. Se un’unità operativa si trova a operare cronicamente sottorganico, la responsabilità politica e gestionale non può essere scaricata lungo la gerarchia fino a gravare sull’ultimo anello a contatto con i pazienti.

Il coordinatore ha il potere di rendere l’ambiente lavorativo più giusto, chiaro e sicuro. Può prevenire i conflitti, valorizzare il talento dei singoli e trasformare un gruppo di lavoro in una vera squadra. Tuttavia, non può vestire contemporaneamente i panni del leader visionario, dell’ammortizzatore sociale contro la carenza di personale e del capro espiatorio per decisioni calate dall’alto su cui non ha alcun controllo. La leadership è una leva organizzativa preziosa: usarla per mascherare la voragine della carenza di risorse umane rappresenta solo un modo più raffinato per amministrare l’inefficienza.

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